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sifat khan
Jun 05, 2022
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在我之前的工作经历里,我和前线的团队交涉比较多,新西兰电话号码列表 销售、售前架构师、产品架构师、服务商、ISV,都相对比较熟稔。熟稔到什么地步呢,就是他们跟我说声hi,我都几乎能料到他下一句话想问什么、想要什么,我可以怎么推杯换盏地应对他们。和他们站在同一条船上久了,我深谙支持项目有多不易,我理解客户对产品的诉求有多急切,新西兰电话号码列表 也愿意尽最大努力去争取产品研发的资源投入。 但是,一切开始不一样了。自打我接手产品研发工作,开始负责产品整体规划和版本迭代管理后,我多了一重身份。随着我深入了解产品的细节,了解看似简单实则不易的需求背后沉淀了这么多研发、测试的人力后,我不得不站出来为产品研发团队说说话了。 这也就导致,我清楚客户需求的合理性和迫切性,但我也在警惕产品研发资源的不合理占用。新西兰电话号码列表 于项目团队而言,作为产品接口人的我开始谨慎承诺,小心防守;于研发团队而言,新西兰电话号码列表 作为项目经理的我抱着一揽子需求回来,新西兰电话号码列表 生怕我狮子大开口。 里外不是人了不是?我反思过,是不是该去学一学怎么端水? 把情绪放一放,我给自己一个版本的试炼机会,也趁此摸清楚了项目支持和产品管理的平衡之术。 我和其他团队的产品经理聊了下,有些同学一开始就是走产品策划路线,新西兰电话号码列表 始终站在产研的角度,专心琢磨如何让产品做得更好;有些同学一直都是在客户现场,或是出差去现场的路上,他懂行懂客户,能根据客户需求拟制解决方案。 其中不乏有产品经理负责版本迭代管理,但总会遇到各种各样的问题:怎么去权衡各大项目反馈的需求优先级? 怎么应对空降的需求带来的资源占用?怎么让前线团队放心、新西兰电话号码列表 让研发团队齐心呢? 不少团队都倾向于将产品研发管理专门交给项目经理去负责,由项目经理协调产品、设计、研发、测试的资源,并跟进整体版本迭代的进展。这的确权责分明,产品做需求,开发写代码,各司其职,何乐而不为? 可事实上,版本管理的重点不在于由产品研发团队中的哪个角色来承担,新西兰电话号码列表 关键在于如何去管理这个版本。既然团队内暂时没有这样的角色来支撑,那么我大可以利用自己的多重身份“夹带私货”,不是吗? 一、不仅是规划版本 规划版本前先规划产品roadmap。 为什么前线项目组总是源源不断地投递需求——我要斩断不重要不紧急的客户需求。 为什么研发同学总是下意识拒绝需求——我要调动产研资源实现优先级最高的产品能力。 从客户需求到产品能力之间是有Gap的,我要搭桥造梁,就需要一个支撑。 那么,怎么规划产品的阶段性里程碑? 1. 新西兰电话号码列表 从团队KPI入手 今年团队的考核目标是什么,是产品收入?用户活跃度?标杆案例数?项目的复制情况? 2. 制定个人OKR 基于团队的目标,落实到个人所负责的产品目标,去看在该目标下你要输出的关键结果是什么。 比如你们考核的是要在全国范围内树立至少2个国家级标杆项目,那么对应的这类型项目最关注的需求场景是什么;为了满足这样的需求场景,产品要实现哪些能力、配套提供哪些服务支持。 3. 新西兰电话号码列表 KANO模型 这是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的工具,需求分五类:基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求、反向型需求。
给团队一颗糖 新西兰电话号码列表 content media
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